L’importance stratégique de l’éthique : au-delà de l’émotion

L’éthique aborde forcément la question du bien et du mal : ce qui est juste, ce qui ne l’est pas. En soi, ce n’est pas un problème — c’est même le point de départ. Le défi, en organisation, c’est plutôt la manière dont on tente de convaincre : trop souvent, notre argumentaire repose sur l’adhésion émotionnelle à des valeurs (« ça ne se fait pas », « ce n’est pas correct »), plus que sur une démonstration rationnelle. Or, ce registre seul ne suffit pas quand vient le moment de trancher, parce qu’une équipe de direction veut comprendre les impacts concrets : qu’est-ce que ça change, qu’est-ce que ça coûte… et surtout, qu’est-ce que ça expose ? 

Notre intuition morale est utile : elle capte rapidement ce qui « dérange ». On « sent » qu’une situation pose problème, on perçoit qu’elle est injuste, on a l’impression qu’elle n’est pas correcte. Mais ce ressenti varie selon les personnes, les relations, les loyautés et le contexte. Et surtout, il ne se transforme pas automatiquement en décision organisationnelle : même quand tout le monde « ressent » la même chose, il faut encore être capable de l’expliquer et de le justifier de manière convaincante. 

Pour faire avancer l’éthique en organisation, il ne s’agit donc pas de rejeter l’émotion, mais d’aller au-delà : l’émotion peut guider, mais elle n’est pas suffisante pour convaincre. Ce qu’il faut, c’est une démarche objective et structurée — une démarche qui permet de passer d’une impression à une démonstration. Autrement dit : clarifier ce qui est attendu, puis montrer pourquoi l’écart n’est pas seulement « mal », mais risqué. 

Concrètement, cette démarche repose sur deux piliers. Le premier consiste à déterminer objectivement ce qui est « bien » et « mal » pour l’organisation, en s’appuyant sur les attentes des parties prenantes stratégiques : employés, clients, citoyens, partenaires, investisseurs, autorités publiques. C’est ce qui permet d’ancrer des valeurs crédibles dans l’écosystème — et, en miroir, de définir les inconduites comme les comportements incompatibles avec ces valeurs. Le second pilier consiste à démontrer le risque stratégique associé à ces inconduites, au moyen d’une analyse structurée, notamment par l’analyse du risque inhérent (le risque « brut », avant mesures d’atténuation) : quelle est l’ampleur des impacts possibles, et quelle est la probabilité que cela survienne ? Et parmi ces impacts, l’atteinte à la réputation est une conséquence fréquente lorsque le risque se matérialise : elle peut rapidement compromettre la confiance des parties prenantes. C’est cette démonstration qui permet de montrer, de façon objective, comment une inconduite peut fragiliser la crédibilité… et ultimement la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs.