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Les organisations ont généralement une définition claire du conflit d’intérêts : une situation où l’intérêt personnel d’un employé entre en opposition avec celui de l’organisation. Cette définition est juste, mais elle est trop restrictive. Elle crée un angle mort important. En se concentrant uniquement sur les situations où l’employé agit contre l’organisation, on ignore celles où ses intérêts sont alignés avec elle… mais en conflit avec d’autres parties prenantes.

L’éthique aborde forcément la question du bien et du mal : ce qui est juste, ce qui ne l’est pas. En soi, ce n’est pas un problème — c’est même le point de départ. Le défi, en organisation, c’est plutôt la manière dont on tente de convaincre : trop souvent, notre argumentaire repose sur l’adhésion émotionnelle à des valeurs (« ça ne se fait pas », « ce n’est pas correct »), plus que sur une démonstration rationnelle. Or, ce registre seul ne suffit pas quand vient le moment de

En entreprise, combien de fois une décision a-t-elle été justifiée par un simple : « C’est la règle » ? Bien que la conformité soit...