Les conflits d’intérêts : pourquoi il faut « lever l’hélicoptère »

Les organisations ont généralement une définition claire du conflit d’intérêts : une situation où l’intérêt personnel d’un employé entre en opposition avec celui de l’organisation. Cette définition est juste, mais elle est trop restrictive. Elle crée un angle mort important. En se concentrant uniquement sur les situations où l’employé agit contre l’organisation, on ignore celles où ses intérêts sont alignés avec elle… mais en conflit avec d’autres parties prenantes. Pourtant, ces situations peuvent être tout aussi risquées. Elles ne génèrent pas nécessairement de pertes directes ni de signaux d’alerte immédiats, ce qui contribue à leur sous-estimation.

Cette limite se reflète aussi dans les mécanismes de déclaration. Les organisations demandent généralement aux employés de divulguer les intérêts susceptibles d’entrer en conflit avec ceux de l’organisation. Or, plusieurs intérêts sont bel et bien déclarés… sans être traités, simplement parce qu’ils ne sont pas jugés incompatibles avec les intérêts organisationnels. Pourtant, ces mêmes intérêts peuvent entrer en tension avec ceux d’autres parties prenantes — clients, partenaires, institutions — et mener à des situations d’inconduite. Un lien privilégié avec un donneur d’ordre, par exemple, peut faciliter l’accès à des informations sensibles ou influencer un processus décisionnel. Même si cela semble bénéfique à court terme, ces situations peuvent mener à des pratiques comme le favoritisme, le lobbying non encadré ou la collusion. L’analyse s’arrête trop souvent aux gains immédiats, sans considérer l’ampleur des conséquences possibles — notamment sur la confiance et la crédibilité de l’organisation lorsque ces situations deviennent visibles.

C’est pourquoi il devient pertinent de dépasser la notion de conflit d’intérêts pour adopter une approche plus large : la gestion des intérêts. Il ne s’agit plus seulement d’identifier ce qui nuit directement à l’organisation, mais de comprendre l’ensemble des intérêts détenus par les individus — relations, affiliations, intérêts financiers — et d’évaluer leur compatibilité avec les valeurs portées par l’organisation, telles qu’elles se définissent à travers les attentes de ses parties prenantes stratégiques. Cette lecture permet d’anticiper des risques qui échappent aux cadres traditionnels, notamment en matière de collusion, de corruption ou de pratiques anticoncurrentielles. Elle permet également de dépasser une logique centrée uniquement sur les intérêts de l’organisation pour tenir compte de ceux de l’ensemble des parties prenantes. En ce sens, la gestion des intérêts constitue une approche plus complète de l’éthique : elle vise à favoriser des comportements compatibles avec les attentes légitimes de ces parties prenantes et à maintenir des relations de confiance avec celles-ci. Or, cette confiance demeure essentielle au succès durable de toute organisation.